Étape 2 de la démarche Integraal : Structurer le problème

 Objectif :définir les catégories d’acteurs, d’enjeux de performances et d‘alternatives à travers un processus itératif de compulsation de la littérature et d’appropriation du problème étudié, notamment basée sur la consultation des acteurs concernés. Ces composantes sont la base de la structuration de l’évaluation et correspondent aux axes de la Matrice de délibération utilisée en étape 4.

1. Revue de littérature

La revue de littérature permet de s’imprégner de la problématique. Elle se base essentiellement sur des documents scientifiques, politiques et ministériels et d'autres traitant des problèmes actuels émanant notamment des milieux associatifs. Cette étape sert de socle pour la définition et la structuration des catégories d’acteurs pertinentes et de leurs intérêts, des enjeux de performances et des alternatives.

2. Décrire le contexte

Cerner le contexte du territoire va être la deuxième pierre angulaire pour la révélation des catégories d’acteurs pertinentes et de leurs intérêts, des enjeux de performances et des alternatives.

3. Identifier et structurer les acteurs

Avant d’entamer le processus participatif, il est nécessaire d’identifier l’ensemble des acteurs et de présenter une classification pragmatique par catégories. Un acteur est considéré comme une catégorie homogène de plusieurs « micro acteurs » ou « agents » regroupés selon leurs rôles, leurs fonctions ou leurs points de vue sensiblement voisins dans la gestion de la biodiversité.

4. Organiser des entretiens ou des réunions avec des acteurs

La revue de littérature ne permet qu’un balayage des points de vue, avec une emphase sur les acteurs forts, notamment institutionnels. Elle est complétée par une série d’entretiens pour définir les besoins et les attentes des acteurs sur le site d’étude.

5. Identifier et structurer les enjeux de performances

La détermination des principaux enjeux de performances permet la restructuration de la problématique. Dans le cadre de l’analyse intégrée, ils décrivent, pour les acteurs concernés, les conditions nécessaires à la légitimité et à l’acceptabilité d’un système, le système étant l’entité où le problème prend place.

6. Identifier et structurer les alternatives

Les alternatives peuvent être pensées comme des « conceptions de solution » pour explorer, par rapport au problème étudié, les orientations possibles dans le futur. Chaque alternative a un profil distinct, lié aux diverses préoccupations exprimées par les acteurs. L’ambition est d’obtenir une base commune pour structurer les discussions et la communication.

Il est possible que les alternatives définies lors de cette étape 2 ne soient pas pertinentes pour l’évaluation. Par exemple, le projet « Les avenirs de la Boucle de Moisson » a dans un premier temps décliné des enjeux et des visions d’avenir (que l’on peut qualifier de scénarios). Ces composantes ayant été jugées trop floues pour l’évaluation, elles ont servi de structures intermédiaires pour déterminer quels enjeux et scénarios interagissent positivement et négativement. Des actions (qui sont concrètes pour le territoire) et des valeurs ont été définies pour servir de base à l’évaluation.

« Deux nouvelles composantes ont été définies : les valeurs attribuées au territoire et des propositions d’actions. Les premières (les valeurs) correspondent aux caractéristiques de la Boucle pouvant autant apparaître dans les questions posées par le territoire, les enjeux ou les visions d’avenir. Les deuxièmes (les actions) sont des propositions concrètes et partisanes (c’est a dire provenant du seul arbitrage de l’équipe de recherche) répondant aux questions posées par la Boucle, c’est-à-dire aux préoccupations concrètes des acteurs.  Le travail d’évaluation a donc consisté à demander aux acteurs d’évaluer la pertinence des actions développées par rapport aux valeurs associées a la Boucle »(Chamaret, O’Connor et al., 2009)

On peut donc avoir plus de trois dimensions dans la Matrice de délibération même si tous les acteurs ne vont pas renseigner tous les axes. Il est possible de développer une série de Matrices de délibération à trois axes partiellement remplies. Cette série va traiter de plusieurs problèmes en parallèle ou de plusieurs aspects du problème, etc.